Réinventer Le Service Cinq Étoiles

C'est 9 am dans la salle de conférence du premier étage de l'Hôtel Métropole à Monte-Carlo et un sous-chef, un concierge, un chef steward, un maître d'hôtel et une hôtesse, tous employés de l'hôtel du palais 1860. analysent leurs expériences récentes en matière de réception de services de luxe. Le professeur du séminaire est Lionel Meyer, un beau français, parfaitement formé dans une société de conseil parisienne appelée Luxury Attitude, et il les a envoyés en équipe auprès de fournisseurs locaux de haut niveau - les magasins Dior et Piaget, le concessionnaire Jaguar, des hôtels concurrents. comme l'Hôtel Hermitage et l'Hôtel de Paris et leur a demandé de prendre des notes attentives.

Ils ont été déçus.

"Il y avait un type à l'extérieur qui ressemblait à un agent du KGB", dit un. "J'ai dû ouvrir la porte moi-même et il n'y avait personne à l'intérieur pour me saluer." "Il n'y avait pas de bienvenue", rapporte un autre. "C'était" Oh, tu es là, je ne t'ai pas vu. "

Pas bon, explique Meyer. "Le luxe signifie être reconnu", dit-il. "Lorsque vous êtes dans le monde du luxe, vous n'êtes pas dans le monde de la simple fonctionnalité. Le plaisir et l'émotion sont primordiaux. L'entrée fabuleuse est charmante, mais la magie n'est faite que par les êtres humains."

Et les salutations ne sont que le début: la Métropole a embauché Meyer et le président du cabinet, Erik Perey, pour examiner tous les aspects du service fourni et former son personnel en conséquence. L'hôtel n'est pas le seul, les autres clients de Luxury Attitude comprennent le Plaza Athénée et l'Hôtel de Crillon. À Londres, le Dorchester (parmi d'autres établissements de premier plan) a embauché une société appelée Green Ink pour se consulter sur son approche du service. En effet, bien que vous ne les voyiez jamais, de Londres à Bangkok, de nouveaux cerveaux de luxe, de busboy et de majordome, analysent et calibrent chaque aspect de l’hôtel haut de gamme comme jamais auparavant.

L'idée au cœur de la plupart des nouvelles idées est que les relations traditionnelles d'hospitalité dans le domaine du pouvoir sont archaïques, une dynamique qui se traduit par le mépris de quiconque n'est pas client de l'hôtel et de la servilité envers ceux qui le sont. Le service européen à l'ancienne a exigé que les employés montrent leurs mains seulement en les utilisant, explique Meyer, et autrement "les stockent" dans leur dos. "Ceci", dit-il catégoriquement, "transforme l'employé en une machine de service dont l'initiative est amputée visuellement". Aujourd'hui, ni l'infériorité ni la supériorité ne sont appropriées en ce qui concerne les relations avec les invités. "Je travaille beaucoup avec le ménage", dit-il. "Ils ont souvent des complexes terribles. Ils ont peur des clients, se cachent derrière leurs chariots, frappent timidement. Nous créons un système complètement différent: l'égalité. Nous leur demandons de se tenir debout. Ils entrent, ils disent,"Bonjour, monsieur, et ils font leur travail. Comme égaux. C'est un service de luxe aujourd'hui. "

"Le problème du luxe", explique Perey, de Luxury Attitude, "est que ces entreprises ne comprennent pas que le luxe est en fait un service. Ce ne sont pas des produits. Nous aidons les entreprises à jouer pleinement leur rôle de service." La Métropole a récemment achevé une rénovation de plusieurs millions de dollars par Jacques Garcia, à laquelle Luxury Attitude a eu recours. "Ils ont ouvert les murs du hall pour voir le concierge, le bar, le restaurant et la réception en même temps", explique Meyer. "L'invité a des repères visuels; il s'oriente immédiatement. Et à partir du moment où il traverse l'arche dans la rue, il est reconnu, et il n'y a pas une seule fois où il doit donner son nom. Pas une seule fois. le personnel a des écouteurs. "

Un service moderne et haut de gamme ne se fait pas attendre en attente d'une commande - il anticipe activement les besoins des clients. Par exemple, sur le complexe One & Only Palmilla à Los Cabos, au Mexique, certains clients se voient proposer des iPod avec de la musique adaptée à leurs préférences, sur la base de questionnaires de pré-visite. Chaque invité se voit attribuer un majordome personnel, et le concierge de la piscine notera si vous vous endormez et vous apportez des oreillers, organisez un appel de réveil au bord de la piscine et vous fournira un jet d'eau glacée sans fin. Perey déclare à l'Hôtel Martinez sur la Côte d'Azur: «Lorsque vous partez pour une course, le portier demande discrètement votre itinéraire, puis il évalue sa longueur et son estimation à votre retour. avec une serviette fraîche. "

À Londres, Ann Styles et sa société de conseil Green Ink exécutent ce qu’elle appelle la «remise à neuf de services». Nigel Badminton, le manager de Dorchester, décrit l'approche de Styles comme «moins axée sur la recherche de ce qui ne va pas et plus sur la recherche de ce qui est juste. La plupart des hôtels se concentrent sur les compétences:« Servir par la gauche ». Ici, il s’agit d’avoir le bon sens. " En pratique, les politiques de service de Dorchester guident tout, de la façon dont les gens bougent ("Un pas rapide vers les invités dans les espaces publics", dit Badminton. "Cela montre de la courtoisie"). " , pas trop près de la porte », dit-il.« Nous permettons aux gens de s’acclimater à l’espace. Une fois qu’ils ont fait trois pas, ils peuvent parler avec eux »). Les réceptionnistes sont «au courant du décalage horaire». "Les gens arrivent grincheux", dit Badminton, "et nous ne pouvons pas être rebutés par cela. Nous sommes aussi utiles que possible. Une fois qu'ils font la sieste et qu'ils se rafraîchissent, ils ont des questions, et nous leur livrons plus d'informations." . "

Styles déploie une équipe d'inspecteurs formés par 12, et personne à Dorchester ne sait qui ils sont. "Chaque fois qu’un inspecteur d’encre verte arrive à l’hôtel, dit-elle, il note chaque mouvement, expression, ton de voix, choix des mots et la tenue de chaque employé." Styles analyse ensuite les données avec la précision d'un séparateur de code. "Nous sommes en panne et nous avons précisé quatre cent cinquante interactions individuelles. Est-ce que le portier est là quand vous arrivez? Il ouvre la porte? Regardez-vous dans les yeux? Dites bonjour à Dorchester?" là-bas - si c'est pour l'enregistrement, est-ce qu'il vous conduit à la réception et dit: «William, c'est M. Smith qui s'enregistre» et tout cela arrive-t-il dans le temps et dans les délais?

Les styles ajustent chaque nuance. Lorsqu'elle a appris qu'un employé de Dorchester a dit "Ours avec moi" alors qu'elle mettait quelqu'un en attente, Styles s'est efforcé de préciser que cela devait être: "M. Smith, je vais vous mettre en attente; je serai de retour dans quelques minutes. " "Vous leur dites ce que vous allez faire et combien de temps cela va prendre", dit-elle. Elle affine également la façon dont les employés utilisent les noms des clients. "Vous utilisez le nom lorsque vous saluez et dites au revoir. La troisième fois, c'est lorsque vous devez attirer leur attention, communiquez des informations importantes." Puis-je vous apporter un autre verre? ' ne nécessite pas de nom, mais "M. Smith, il y a un appel pour vous". Dire le nom du client chaque fois que vous prenez un sac est trop. Tous les hôtels disent aux employés, "Appelez le client par son nom", mais ils n'explorent pas quand le faire. "

En Asie, l'approche pour créer une expérience de service de luxe est moins formelle. L'Oriental à Bangkok envoie tous ses employés dans un monastère bouddhiste pendant une semaine pour absorber, et non «étudier» l'esprit de ce que devrait être le service: une certaine douceur, ne jamais dire non, penser aux autres. Ce sont probablement les propriétés d'Amanresorts qui prennent cette approche le plus loin possible. Le service d'Aman est sans effort et décontracté - la facilité avec laquelle les employés vous parlent et réagissent est une surprise constante. Aman fait de l’attention sur les interactions personnelles un élément clé de son service et intègre les coutumes et les attitudes locales dans chacune de ses stations. «Le Four Seasons est un excellent produit», explique Adrian Zecha, fondateur d’Aman, «mais ce que je ne veux absolument pas pour Aman, c’est le standard d’expérience de Four Seasons.

A Amanjiwo, à Borobudur, Java, tout est organisé par l'organisation. Chaque matin et après-midi, le directeur général reçoit un briefing sur l'ingénierie, la nourriture et les boissons, ainsi que sur l'entretien ménager, et lui et les chefs de département effectuent les ajustements nécessaires. Mais vous ne le ressentez pas dans la livraison du service. Ce que vous ressentez est la courtoisie authentique du personnel. Jack, l'un des guides culturels d'Amanjiwo, dit que Sharon Howard, qui forme actuellement le personnel du nouvel Amanbagh au Rajasthan, en Inde, voulait savoir "comment accueillir les gens de Java, l'étiquette javanaise, comment nous recevons des invités chez nous. est exactement ce que l’hôtel voulait: prendre la culture javanaise et la transformer en service Amanjiwo. "

À l'instar des clients de Luxury Attitude ou de Green Ink, Aman insuffle à ses employés un sentiment de confiance en soi et, surtout, un zèle pour l'observation et l'anticipation. Chaque propriété Aman effectue sa propre formation en basse saison et, même s'il y a peu d'instructions formelles - "Il n'y aura jamais de manuel de service aussi longtemps que je suis là", dit Zecha - les employés savent poser des questions discrètes sur les vêtements des invités (se demander quand ils pourraient offrir de faire la lessive) et quels aliments ils aiment (qui apparaissent plus tard, non-cachés). Ayant appris à repérer les sacs Hermès Kelly, les serveurs d'Amanpuri, à Phuket, en Thaïlande, ont commencé à placer une chaise supplémentaire à des tables pour que les femmes n'aient pas à poser leurs sacs par terre.

Lors de la session de formation de l'Hôtel Métropole, le sous-chef et le chef steward, que Meyer avait envoyé à Piaget, ont raconté la seule expérience de service de luxe sans équivoque. "Si j'avais de l'argent, j'aurais acheté la montre! Il nous a reçus comme des rois", dit-on. "Il était entièrement courtois, incroyablement généreux", dit l'autre. "Il nous a même offert un verre! Un café? Un jus de fruit?" "Ils avaient été traités avec dignité et respect. Meyer sourit. "Piaget est le luxe et le luxe est un voyage sur lequel vous prenez le client", dit-il. "Le luxe n'est pas la montre. Le luxe est la beauté du voyage dans l'univers de la montre." Et avec cela, les étudiants se sont dispersés, désireux de guider leurs invités dans l'univers luxueux de la Métropole.

CHANDLER BURR est l'auteur de L'empereur du parfum et a écrit pour The New Yorker et le Atlantic mensuel.